La resistencia al cambio y el principio de la banana

En una nota publicada recientemente en la Harvard Business Review 1, los autores sugieren que para llevar adelante cambios en las organizaciones, hay que disminuir la fricción que impide el cambio.

Ello implica implementar acciones que hagan el cambio “más fácil”. Como ejemplo, citan el de un empleado que trabajaba en una empresa, la cual ofrecía comida saludable, como fruta para el desayuno. Como tantos otros días, este empleado pasó por la cocina para servirse una fruta, pero sólo divisó naranjas. Acostumbrado a comer bananas ese día siguió de largo y salteó su rutina frugal. ¿Qué había pasado? ¿Tanto era la aversión que le tenía a las naranjas?

El principio de la banana

Los autores advirtieron que este fenómeno se da en muchas compañías: las bananas se agotan antes que las naranjas. Pero no es por la fruta en sí. Los psicólogos dirían que es la naturaleza humana. Un diseñador, que es un problema de “usabilidad”.

No es que las bananas sean objetivamente más deliciosas que la naranjas. Su popularidad se relaciona simplemente con que son fáciles de pelar.

El siglo pasado, el filósofo Gillaume Ferrero sugirió que los humanos nos comportamos de acuerdo al principio del menor esfuerzo. Más recientemente, el psicólogo de Harvard, Shawn Anchor, afirmó que el comportamiento que elegimos es aquel que resulta 20 segundos más fácil de comenzar. El ejemplo de la banana y la naranja es lo suficientemente ilustrativo.

¿Que nos enseña el principio de la banana?

Cuando se quieren implementar cambios en las organizaciones, hay que tener en cuenta que no alcanza con pedirle a la gente que cambie. Cuando lo que se necesita es incentivar acciones positivas, es decir, disminuir la fricción, es claro que hay que dejar “más bananas en la frutera”. Podemos citar como ejemplo una organización del ámbito estatal. A partir de una nueva política gubernamental que buscaba jerarquizar la función pública de cara a la sociedad, se planificó un programa de desarrollo de personal, que entre otros componentes incluía la evaluación de los empleados a sus jefes. Claramente, esta práctica chocaba con una cultura organizacional, enraizada en prácticas clásicas como la evaluación del jefe a su reporte directo. Para disminuir la fricción, los líderes del proyecto idearon un programa de sensibilización con los jefes para trabajar y desarrollar las llamadas competencias emocionales (inteligencia emocional). Fundamentalmente, para ayudarlos a reconocer sus propias emociones y los efectos sobre su performance y el de su equipo. Cuando se implementó la nueva evaluación, los jefes tuvieron mucho menor resistencia y los resultados fueron útiles para trabajar sobre otros procesos.

¿Existe el principio de la naranja?

En otras ocasiones, el cambio de comportamiento deseado implica dejar de hacer acciones negativas. Es decir, se necesita aumentar la fricción. Un ejemplo se remonta a los primeros tiempos de prohibición de fumar en las oficinas. Más allá de la legislación vigente y las normativas empresarias, que endurecieron las medidas en contra del tabaco, fue una costumbre difícil de desarraigar. Muchas empresas mantuvieron salas para fumadores, pero empezaron a quitarle comodidades, como sillones, TV, etc. El siguiente paso fue directamente la obligación de salir para fumar, que en empresas instaladas en grandes edificios, significaba un gran esfuerzo. En definitiva, se reemplazaron bananas por naranjas.

Tips para encarar el cambio

Los ejemplos demuestran que los cambios de comportamiento se producen menos por discursos que por acciones simples y directas. Sólo se trata de disminuir la fricción para promover acciones positivas (más bananas) o aumentar la fricción para detener acciones negativas (más naranjas).

¿En qué fruta están pensando para encarar cambios este año que comienza?

 1 Tania Luna and Jordan Cohen: To Get People to Change, Make Change Easy, Harvard Business Review, Diciembre de 2017.